思維困局
傳統的物流專線一直是行業不可或缺的群體之一，他們兢兢業業、如履薄冰，承接著物流行業最底層、最臟最累、最有價值的社會分工；他們辛辛苦苦、努力奮斗，面對著社會五花八門的物流服務需求；他們靠勞動和汗水取得自己應有的收入。
這一群體不昧良心、任勞任怨、實干而充滿精力，努力充當著自己的角色。但發展卻越來越難，進入了一個瓶頸期，未來出路到底在哪？
物流專線重視業務
因為業務才是其發展的主要利潤來源，但是行業類類似的專線那么多，竟爭是如此的激烈。
于是，他們尋找到一種以為可以致勝的方法，就是不斷的壓縮成本、穩定報價、強制提升服務手段，甚至低價競爭，以犧牲自我價值、員工
價值、拓展業務時間、抵押大量資金作為代價，換取業務空間和業務量，達到收入穩定。
重視短期收入
以短期的收入和意識，不斷強化經營門市，而忽略了員工素質提升、門面衛生及形象管理；使用老化或過期車輛運輸，忽略安全措施和安全意識培養。
利潤分配無規劃
因收入的增長和利潤的提升，各專線人員在很短時間內，就追求自我形象膨脹，進出高檔消費場所、追求富人生活圈，甚至不惜挪用業務資金，導致債務連連、破產倒閉。
業務資金長期質押
包括三方廠家業務質押保證金和結算周期長、物流長線線路合同期運費結算長等，物流專線墊資量大，且存在著結不到款、結款難、扣款多等情況，基本等同于拿自己的錢做別人的事自己買單，且提供大量資金給他人融資升級。
人員流動頻繁
物流專線長期處于低端、平穩的經營狀況，所有參與人員基本承擔操作的功能，當專線不能擴大、平臺不能延長、工資不能上漲、素質和影響力不能升華的時候，更多的管理者還采取盤剝員工待遇、強制績效考核、取消員工培訓等多種方式壓榨員工剩余價值，又如何能留住員工。
所以，物流專線不要老認為，只有業務才是王道、發展的唯一基石。要放開思維局限，提高全局意識，優化發展方向，努力抓住自己的資源和來之不易的財富或資金，考慮長期的進步。
標準的構建
傳統的物流專線，它不是企業，而是私人運輸、個體經營戶。這樣的所謂企業，具有很明顯的個人色彩。領頭人的意識和形態，決定了專線的配置、操作的規范、服務的手段以及業務的結構。
所以標準的構建，首先是要“追根溯源”
領頭人主要有四種：
一、混社會的幫派；
二、個體司機、碼頭等搬運裝卸工；
三、生產或銷售企業物流部人員；
四、經大型零擔企業、第三方物流公司培養后，創業的知識型物流管理人員。
1、粗獷型
大多是原來的幫派、搬運工等領頭人專線，這種專線負責人相對來講年齡大、經營時間長、品牌意識不足，但大方、重承諾、做事干凈利落，為義氣型操作團隊。
2、細膩型
多數為原部分司機和企業物流人轉型領頭，這種專線團隊有一套簡單的標準，但沒有細化。業務局限于幾個或多數幾個合作的老客戶和一定的產品領域，服務做得很細，但只能滿足部分的物流需求。
3、標準型
一般由大企業出來的創業青年領頭，包括部分粗獷型專線二代領頭人，他們學習能力強，操作管理和門面設置等相對規范，且使用系統操作，重視服務標準和流程，但因規模和環境影響，仍然很難找到發展的方向和擴張的勢力。
所以，如何進行標準的構建？
1、定位
首先要找準自己專線的位置，定位很關鍵。只有定位準確了，才能針對性去進行對應的標準構建，而不是千篇一律的套用其他企業的標準，這反而是一種對自己線路的不負責任，多數專線的改革就死在不符合自己實際情況的標準化上。
2、三個方面
粗獷型專線標準構建：引入人才、門店管理、客戶服務
細膩型專線標準構建：貨源結構、裝卸貨物、時效承諾
標準型專線標準構建：人才梯隊、品牌和規模、績效管理
具體內容不再細分，因為標準構建在于符合自身發展需要和客戶需求，但不管如何，構建標準的目標是一致的。
3、目標
構建標準的主要目標在三個方面
第一、有助于客戶
首先要永遠記住，我們構建標準體系是以客戶，即業務來源、衣食父母的需求而來的，這樣的標準體系才是專線發展成，真正企業的必需努力方向。
第二、有助于自身
標準化以后，領頭人可以放心發展，走自由之路。
第三、有助于供應鏈
物流不是一條專線的事，也不是一個環節的事，而是從貨物生產開始到消費結束的整個過程。所以不要局限于專線的一個領域，而是所有的環節。只有專線的環節標準化后，才有可能符合物流的發展需求。
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